В условиях стремительно развивающейся цифровой экономики меняются не только технологии и способы взаимодействия с информацией, но и формы профессионального поведения в офисной среде. Одним из новых терминов, вошедших в повседневный обиход в рамках обсуждения офисной этики и эффективности труда, стал таскмаскинг. Это явление привлекло особое внимание в связи с тем, что его активно практикует молодое поколение сотрудников. Вопрос, который волнует многих руководителей и HR-специалистов, состоит в следующем — почему часть работников притворяется, что занята делом, и какова реальная мотивация за этой моделью поведения. Для того чтобы разобраться в этой теме, необходимо рассмотреть, что из себя представляет таскмаскинг, каковы его истоки, последствия и возможные пути решения данной проблемы в корпоративной среде.
Сущность таскмаскинга и его отличия от других форм занятости
Таскмаскинг — это поведение, при котором сотрудник создает внешнее впечатление занятости, не выполняя при этом реальной продуктивной деятельности. Термин образован от английских слов task и masking, что можно понимать как маскировку под задачу. В отличие от прокрастинации, при которой работник откладывает выполнение дел, не скрывая это от себя и часто от других, таскмаскинг направлен именно на демонстрацию внешней активности. В то же время он отличается от многозадачности, поскольку последняя подразумевает реальное выполнение нескольких задач одновременно, а не их имитацию.
Таскмаскинг часто выражается в чрезмерном участии в совещаниях, написании множества писем, постоянной активности в корпоративных мессенджерах, демонстративной работе с документами, а также в работе сверхурочно без реального увеличения эффективности. На первый взгляд это может выглядеть как высокая вовлеченность, однако на деле речь идет о сохранении видимости полезности.
Причины распространения таскмаскинга среди молодёжи
Современная молодежь, входящая на рынок труда, сталкивается с рядом противоречивых ожиданий. С одной стороны, корпоративная культура по-прежнему во многом оценивает сотрудников по показателям вовлеченности и внешним признакам активности. С другой — сами компании декларируют ценность гибкости, креативности и результативности. В этих условиях молодые специалисты часто оказываются в ситуации неопределенности, когда реальная результативность оказывается менее заметной, чем мнимое участие в рабочих процессах.
Одним из факторов, способствующих таскмаскингу, является цифровая среда. Молодежь хорошо ориентируется в технологиях и может легко создавать видимость занятости, используя виртуальные инструменты. Например, они могут настроить автоматические статусы в мессенджерах, отложенные письма и иные способы симуляции активности, что делает их поведение малозаметным для руководства.
Дополнительным стимулом становится корпоративная культура, ориентированная на перформативность. В таких условиях демонстрация активности воспринимается как залог карьерного роста, даже если за этим не стоит реального вклада. Молодые сотрудники, еще не обладающие устойчивым положением в компании, стремятся соответствовать этим ожиданиям, прибегая к таскмаскингу как к способу социальной адаптации.
Психологические аспекты поведения и влияние офисной среды
Среди внутренних факторов, подталкивающих к таскмаскингу, можно выделить синдром самозванца, неуверенность в собственных профессиональных качествах, страх потерять работу или оказаться неоцененным. Молодые сотрудники, не успевшие еще продемонстрировать свои сильные стороны, стараются казаться полезными за счет внешней активности, а не конкретных результатов. Это позволяет им чувствовать себя более защищенными в рабочей среде.
Среда офиса также оказывает значительное влияние. Если в коллективе принято оставаться в офисе дольше, чем требует регламент, если руководитель поощряет присутствие, а не результат, если принят культ «вечной занятости», то даже самые инициативные сотрудники начинают подстраиваться под эти нормы. Таким образом, таскмаскинг становится способом выживания и социальной интеграции в офисное сообщество.
Последствия таскмаскинга для бизнеса и самих сотрудников
На первый взгляд таскмаскинг не приносит явного ущерба. Сотрудник выглядит занятым, работает сверхурочно, участвует в рабочих обсуждениях. Однако на уровне общей продуктивности компании это явление приводит к серьезным последствиям. Прежде всего, страдает результативность. Задачи не выполняются в срок, креативные инициативы отсутствуют, инновационные процессы тормозятся.
Для самих сотрудников таскмаскинг приводит к выгоранию. Постоянное напряжение, необходимость поддерживать иллюзию занятости, боязнь быть раскрытым — все это ведет к снижению мотивации, эмоциональному истощению и даже к разрыву трудовых отношений. При этом сотрудники не получают удовлетворения от работы, поскольку ощущают, что обманывают как руководство, так и самих себя.
С точки зрения корпоративной культуры, широкое распространение таскмаскинга подрывает доверие внутри команды, усиливает токсичность и способствует формированию формального подхода к работе. Коллектив начинает работать на показ, а не на результат, что в долгосрочной перспективе ослабляет конкурентоспособность компании.
Механизмы профилактики таскмаскинга и повышение подлинной эффективности
Преодоление таскмаскинга возможно только при условии системных изменений на уровне организации труда. В первую очередь компании должны переориентировать систему оценки эффективности на результат, а не на внешнюю активность. Метрики продуктивности должны быть прозрачными, конкретными и достижимыми. Если работник видит четкую связь между своими действиями и оценкой его вклада, потребность в таскмаскинге отпадает.
Кроме того, необходимо создать среду, в которой сотрудник чувствует себя в безопасности. Это включает в себя поддерживающее руководство, регулярную обратную связь, признание усилий и успехов. Особенно важно обращать внимание на молодых сотрудников, обеспечивая им наставничество и адаптационные программы, где они могут учиться и расти, а не выживать и имитировать занятость.
Гибкость в организации труда, возможность работать по собственному графику и в комфортном темпе также способствует снижению таскмаскинга. Когда сотрудник может самостоятельно планировать свое время и ориентироваться на реальные цели, а не на формальные нормы присутствия, он становится более продуктивным и мотивированным.
Роль лидеров мнений и корпоративной трансформации
Большую роль в изменении ситуации играют руководители команд и лидеры мнений внутри организации. Они формируют нормы поведения, подавая личный пример. Если руководитель сам прибегает к таскмаскингу или поощряет показную активность, сотрудники будут стремиться соответствовать этим моделям. Однако если он ориентирован на результат, открыт к диалогу и поощряет честность, то и команда будет вести себя иначе.
Также полезным инструментом может стать внедрение культуры открытого обсуждения проблем. Если в компании принято говорить о трудностях, а не скрывать их, если поощряется обмен опытом и совместный поиск решений, то таскмаскинг теряет смысл. Люди начинают видеть ценность в реальном вкладе, а не в демонстрации участия.
Заключение
Таскмаскинг — это сложное и многогранное явление, отражающее внутренние противоречия современной офисной культуры. Он не является простым обманом или ленью, а представляет собой адаптационную стратегию, возникшую на фоне нечетких ожиданий, высокой конкуренции и неопределенности. Молодежь, приходящая в офисы, стремится найти свое место, и если система поощряет внешнюю активность, то именно такую форму поведения они и выбирают.
Решение проблемы таскмаскинга требует не наказания и контроля, а глубокого пересмотра корпоративных ценностей. Только через открытость, доверие, ориентир на результат и поддержку развития можно создать среду, в которой сотрудники будут действительно работать, а не притворяться. Это принесет выгоду не только бизнесу, но и каждому участнику трудового процесса, формируя устойчивую, честную и эффективную культуру труда.